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應對危機，要快速形成市場部與銷售部的合力
作者：鐘超軍 時間：2009-4-30 字體：[大] [中] [小]
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有個我很敬重的老板，在開會時給我們說過一句話，記憶深刻，他說“應對危機時，有兩種方式最有效，一是簡化，二是集中”。在這個人人談危色變的時候，重新回味這句話，意義重大，特別是當我們坐在辦公室里拍屁股“指揮”市場，感覺對市場越來越不了解、對市場越來越遙遠、市場部與銷售部的矛盾越來越尖銳、市場部對銷售一線的需求反應越來越遲鈍時，尋求市場部與銷售部之間的合力顯得尤為重要。
市場部與銷售部的三種微妙關系
現(xiàn)在我的頂頭上司，在我正式接手市場部工作的第一天，就意味深長的對我說，每個公司市場部和銷售部都矛盾重重，我希望你能規(guī)避這種問題，與銷售部一起配合好市場一線，沉到市場中去。我很能體會他的感受。在我曾工作過的幾個企業(yè)，市場部與銷售部的關系一直很微妙，每個企業(yè)都有自己的不同。
第一個企業(yè)里，由市場部統(tǒng)領銷售，部門內(nèi)大多數(shù)時間都在討論如何做廣告、如何進行媒體炒作、如何與其他品牌聯(lián)合推廣，銷售部同事總是處在被遺忘的角落，只是做些派發(fā)DM單、參展、活動組織等瑣事，生意大部分來自廣告對市場的自然拉力，而借助廣告由銷售主導的市場推力顯得非常薄弱，由于渠道跟進不力，廣告費大量被浪費。
在第二個企業(yè)，情況又有了新變化，可能是因為規(guī)模太大，老板又過分主張專業(yè)化，支持一線市場的銷售與市場工作被肢解得四分五裂，市場部被拆分成整合傳播部、公關部、廣告部、設計部、市場研究部，銷售部被拆分成銷售中心和市場服務部。部門增多直接導致溝通的流程過于復雜，就算是在報紙上發(fā)一篇新聞稿，過程都無比臃腫，需要經(jīng)過好幾個部門和層級領導審批，等審批完后，發(fā)稿的最佳時機早已過去。
更有趣的是，老板直管各平行部門，所有市場與銷售有關部門直接由老板直管，哪怕改一個微小的設計稿都要老板審批，如果老板沒有時間督促跟進，所有事情都會暫停，集體等候老板，中間沒有任何部門的總監(jiān)膽趕站出來牽頭組織一件事在各部門落實。于是，“等待”和“推卸責任”成了所有部門同事的生活作風，老板累得要命，下屬閑得要死，大家都只管各自“門前雪”，誰也不愿理其他部門的“瓦上霜”，除了老板，沒有人會關心市場的生意，最后若是累死了老板，恐怕也沒有一個人感到憐惜，因為人人都罵他是“守權奴”。
還是第三個企業(yè)比較現(xiàn)實，一切以生意為目的，從不按牌理出牌，組織和人事的變動永遠以市場需要為第一導向。在這個公司里，市場部被分解，一一配備到銷售團隊中，由銷售總監(jiān)來判斷攻破一個市場，需要市場部提供哪些“火藥”，該如何引爆，引爆后銷售團隊該如何實行地面跟進�？偛康氖袌霾哭k公室，常�？諢o一人，全部下沉一線，與銷售同事并肩作戰(zhàn)，一起站柜臺賣貨，一起跑渠道搞定經(jīng)銷商，對市場的反應更為直接和迅猛。
打破部門界限，一切以生意為目的
明年經(jīng)濟形勢異常嚴峻，已經(jīng)成為人所共知的事實。顧客的消費不再那么沖動了，經(jīng)銷商進貨也會越來越保守，絞盡腦汁“威逼利誘”的壓貨，就是無動于衷。對于企業(yè)來說，唯一的方式就是勒緊腰帶，今年各企業(yè)的營銷老總做年度預算，感受肯定大不同往年，老板下的指令不再是“擴張擴張再擴張，廣告費以50%的速度遞增，銷售額以100%速度翻番”，而是“不惜一切代價控制投入，控制費用，廣告費為什么還這么高，砍，繼續(xù)砍！”
冬天到了，不知道什么時候會過去，每個企業(yè)都在積極儲備糧草，以便熬過這個看不清方向的漫長冬季。危機來臨時，首先被淘汰的永遠都是生產(chǎn)力低下的企業(yè)，緊接著成片倒下的便是管理能力低下的企業(yè)——成本控制能力差，市場開拓能力弱，只是看著白花花的銀子往外流，不見真金白銀進帳。
這是個“剩者為王”的時代，沒有一個企業(yè)愿意看到自己被迫關門，在市場見不到好轉跡象之前，好多企業(yè)都把精力集中在“管理優(yōu)化”上。大家都能感覺到，從現(xiàn)在開始，誰對市場反應得越快、越準，同時成本控制越好，誰就更有優(yōu)勢。如果說以前的市場節(jié)奏是“正襟危坐，穩(wěn)打穩(wěn)扎”，現(xiàn)在就該“挽起袖子，真刀實槍的干一場了”。
可以相信，未來的一年或幾年，我們將會看到越來越多具有“虎狼精神”的營銷故事陸續(xù)上演，而這些故事的主角，將緊緊圍繞市場部和銷售部展開。這兩個與生意好壞息息相關的關鍵部門，不管以前有再多恩怨情仇，現(xiàn)在都應該放下，危機時候，市場部和銷售部更加要合二為一。
部門之間的界限，部門所謂的尊嚴，該放下了，一切都該以生意為核心。傳統(tǒng)的營銷組織應該被打破，在營銷總監(jiān)與一線銷售員之間，所有與生意直接相關的流程應該被扁平化，市場部與銷售部的存在已經(jīng)不再有意義，所有策劃、銷售管理、物流、財務、人事、行政等職能部門，全部集中到以解決實際生意問題為目的。
核心領導小組，在高度扁平化、強調(diào)快速反應的營銷組織中顯得格外重要。這個小組以營銷總監(jiān)為核心開展工作，小組核心成員涵蓋策劃、銷售、物流、人事、行政、后勤等各職能部門核心領導，將作戰(zhàn)指揮部直接下沉到一線，在各典型市場上流動辦公，發(fā)現(xiàn)一個問題就解決一個。
以項目小組方式，集中優(yōu)勢資源解決重點問題
比如當某個市場經(jīng)銷商庫存大量積壓，經(jīng)銷商鬧著退貨時，工作小組就可以馬上跟進，分析是因為產(chǎn)品到期引起的不良庫存，還是因為市場拉力不足，賣不出去，或者遭遇強勢對手競爭，導致產(chǎn)品全面滯銷。如果是以前，領導層不下市場，光憑市場一線同事匯報，事實真相很容易被扭曲，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，問題會越攪越復雜。在大家比賽誰跑得更快的危機時期，還以原有的方式解決市場問題，肯定是死路一條。市場和競爭都不會再給自己喘息和猶豫的機會，這個時候下手一定要狠，馬上跟經(jīng)銷商集體會診，一起分析問題的原因所在，并集合所有小組成員的力量集中全面解決，效率會更直接更快。
同時，對市場的推廣攻勢也要更凌厲更火辣，“溫水煮青蛙”的方式已經(jīng)不合時宜。心不在焉的一會兒做品牌形象，一會兒大搞促銷，一會兒又制造點事件發(fā)發(fā)稿，以此來讓自己忽悠人的年度營銷總結報告看起來更漂亮，騙人騙己，早晚會被轟下臺。銷售人員是很現(xiàn)實的，沒有讓他們“從黑暗走到光明”的思路，沒有有求必應、并且是第一時間反應的速度，沒有讓他們拼命沖殺的動力和熱情，他們就不會幫你爭得耀眼的業(yè)績。
這就會導致，以生意為核心的廣告、公關和活動，應更為聚焦，一切都以解決生意難題為目的。當市場同事反應經(jīng)銷商為著倉庫里積壓著大量的某系列產(chǎn)品發(fā)愁，而對再次補充進貨猶豫不決時，就該是市場人員出手的時候了。針對該產(chǎn)品設計一套有吸引力的促銷方案是必定的舉措，但是，如果經(jīng)銷商網(wǎng)點少，局限于終端的促銷無法在短期內(nèi)消化完庫存時，就該想著在廣告和公關上動點腦筋，用公關來引發(fā)關注，用廣告來把誘發(fā)的關注力集中到產(chǎn)品上，然后與終端的促銷一起整合起來，形成合力，短期內(nèi)在某一地域形成密集的宣傳攻勢，這一切在這個時候，就會顯得更為必要。
不過，在制定傳播方案和創(chuàng)作廣告時，應注意打破以往由市場部單獨操刀的現(xiàn)狀，也以特定項目小組的方式，將一線有想法的銷售人員、市場人員集合在一起進行創(chuàng)作，交出的作業(yè)往往會更賣貨、更有生意感覺，也更容易執(zhí)行，這幾乎是一個百試不爽的營銷秘訣。
引入投產(chǎn)比指標考核，打造有生意觀念的團隊
強調(diào)集中，強調(diào)合力，永遠是解決問題的最佳方式。大凡同時在大企業(yè)和小企業(yè)有過工作經(jīng)驗的人，都會有個強烈的感受：大企業(yè)循規(guī)蹈矩，等級森嚴，大事小事都要層層審批層層上報，雖然能避免錯誤，但是喪失了效率；小企業(yè)船小好調(diào)頭，就那么一些人在眼皮底下，老板一個人就可以一桿子撐到底，處理問題最快犯錯誤的機會也最大。最理想的組織方式就是，將大企業(yè)的穩(wěn)重與小企業(yè)的效率結合，一個可行的方式，就是打破大企業(yè)層層審批制，不斷以項目小組方式打破部門界限，將組織工作的焦點集中到一個個生意問題的解決上。
事實上，一些規(guī)模龐大的企業(yè)，如GE、諾基亞等大型跨國企業(yè)，所進行的流程再造和事業(yè)部制改革，就是為了擊碎企業(yè)日益嚴重的“大企業(yè)病”，提高市場行動效率。管理者會看到，“市場效率”這四個字眼，會在未來幾年里更多被提及。拿到一個潛力不錯的產(chǎn)品，忽悠幾個經(jīng)銷商鋪成渠道網(wǎng)絡，再投點廣告拉動市場的營銷初級階段早已遠去，未來對市場的精耕細作將是大勢所趨。
精耕細作，不僅僅在組織上要變革得更扁平、更快速，在營銷推廣上要更集中、更精準，更表現(xiàn)在對市場的控制上，要灌輸更徹底的生意意識，改變以往的激勵機制，將每一個銷售員都變成獨立核算的生意人，讓他們以老板的思維來主動節(jié)省成本，主動以最小的成本達成最大的生意。
行之有效的方式就是針對每個市場引入總體投產(chǎn)比（投入與產(chǎn)出的比值）指標考核。對市場銷售人員的業(yè)績考核，如果僅僅是依靠目標銷售達成率，會讓銷售人員挖空心思申請公司進行各種支持，對經(jīng)銷商給予各種名目的補貼，完全沒有費用成本觀念，如果管理者不滿足，他們就會有抱怨，將業(yè)績沒有達成的原因歸結成是管理者的支持不力。
但如果將目標考核和媒投比考核結合起來，結果就會大有改觀，光達到銷售目標是遠遠不夠的，如果投產(chǎn)比超標，銷售人員照樣拿不到提成，那樣銷售人員每花一分錢都會有壓力，賺錢的愿望會強迫他們不得不關注投入與產(chǎn)出，那種壓迫感甚至比老板還會強烈。
很早就有人說，擁有一支生意觀念極強的虎狼之師，在戰(zhàn)場上是所向披靡的。絕大多數(shù)在大企業(yè)里高高在上的管理者，是不屑于談生意的，他們更喜歡在品牌和戰(zhàn)略的話題上高談闊論，但是日益嚴峻的生存現(xiàn)實，將讓更多管理者不得不集中精力關注生意、集中精力打造一個有生意觀念的組織、流程和團隊。